Hace un tiempo estábamos trabajando en un proyecto muy crítico, de esos que valen mucho dinero y que además son estratégicos, atrasado ya por unos cuantos motivos, pero una persona en particular logró desesperarme un poco. Esta persona, jefe de un área, tenía más de un mes de retraso en la entrega de su actividad; como responsable de un grupo de actividades, estaba un colaborador de mi departamento. Entonces gráficamente, para éste proyecto en particular, un colaborador con mucha experiencia sin título nobiliario, era responsable de que el jefe de otro departamento, con título nobiliario, entregara resultados, y a su vez el colaborador le respondía a un equipo de trabajo en otro país.
Un buen día, después de explicarle, sin exagerar, en una decena de ocasiones al jefe de área que era exactamente lo que tenía que hacer, el responsable de la actividad le solicitó venir un sábado para poder recuperar algo de su tiempo perdido, la respuesta fue: "lo siento, yo no trabajo los sábados, yo si soy jefe".
Cuando me enteré de esto, tengo que confesar que me dieron ganar de estrangular a esta persona pero como debo comportarme profesionalmente opté por mandarle un correo al Director del departamento para el cual trabajaba "el Jefe" en cuestión.
Inmediatamente llegó a reclamarme porque le había mandado un correo a su Director poniéndolo en evidencia, después de hacerle ver que tenía más de un mes de atraso, también le hice notar el hecho del comentario que le había hecho al colaborador, más su respuesta fue: "si tú o tu jefe (otro director) me lo hubieran pedido habría venido sin problema", dándome a entender que el colaborador no tenía la "jerarquía" para solicitarle semejante cosa como cumplir con su responsabilidad; entonces le dije: "no importa si él no es tu jefe directo, es el responsable del grupo de actividades al cual perteneces, por lo tanto, es tu jefe en ese momento, si él me pide a mí que soy su Gerente, cumplir con una actividad porque en ese momento dependo de él, tendré que cumplirla, no se trata de "jerarquías" se trata de roles". Por supuesto no lo entendió.
Al igual que esta persona que no comprendió, muchísimas personas en puestos de autoridad no conciben el trabajo por roles. De una manera muy sencilla, trabajar por roles significa que quien lleva la batuta es el que tiene el rol de líder, jefe de proyecto, jefe de actividades (o cualquier otro nombre), y esto pone literalmente a las organizaciones de cabeza, porque cuando se "juega" así, no es el Gerente quien manda, sino el que fue designado como responsable, normalmente quien tiene la mayor capacidad técnica o de gestión, siempre dependiendo del resultado esperado.
La razón por la cual las personas no están acostumbradas es porque, como lo hemos comentado en muchas ocasiones, vivimos en una sociedad jerarquizada y desde la revolución industrial se trasladó el modelo de mando militar a las empresas, lo cual para el caso latino ha reforzado todavía mucho más la autoridad por el "título" y no por el "rol".
En los años 50, la NASA empezó a trabajar por roles, innovando en el modelo de gestión empresarial, dándole roles de líderes a personas que no tenían el título nobiliario. Posteriormente, el crecimiento de las organizaciones, la creación del concepto de Unidad de Negocio, la internacionalización y la deslocalización del trabajo, trajo como consecuencia que las líneas de mando comenzaran a "quebrantarse".
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones serias trabajan con Organigramas Matriciales (ver imagen 1.1) y las más avanzadas con Organigramas Compuestos (orientados a proyectos) (ver imagen 1.2) donde las "jefaturas" son más bien funcionales, para mantener el orden y la gestión departamental, pero los resultados de la organización dependen de los roles y no de los títulos.
Esta forma de trabajar tiene ventajas sobresalientes para el desarrollo profesional de las personas, la más evidente es el desarrollo de habilidades de liderazgo y conducción para los colaboradores que ocupan jerárquicamente los lugares más bajos del organigrama, también el hecho de que los "jefes" aprenden a ser parte de equipos, desarrollando habilidades necesarias para conducir sus propios departamentos, nadie puede llamarse gerente si no sabe ser miembro de un equipo y estar bajo autoridad, así también que toda la organización se vuelve responsable de entregar resultados no solo la "autoridad" y asumir esta responsabilidad nos impulsa a grados de profesionalismo superiores, entre otros beneficios a nivel curricular como puede ser incluso el cambio a un empleo mejor retribuido (profesional y económicamente hablando).
Ya lo dijo Andrew Carnegie:"uno de los secretos del éxito empresarial consiste no en hacer uno mismo el trabajo, sino en reconocer al hombre apropiado para hacerlo".
Me sigue sonando a rara la historia (pero el problema podría ser yo, tal vez necesitaría haber estado ahí, entiendo que debe ser difícil plantear una anécdota así sin dar información que pueda evidenciar negativamente a los involucrados) por qué si este jefe tenía tanto de atraso, y tenía un jefe directo... por qué dicho jefe directo no fue el primero en pedirle un esfuerzo extra dado su retrazo? Cuál era entonces la responsabilidad de su jefe directo, si no era el de supervisar que estuviera cumpliendo con su trabajo? Creo que quizá es impreciso que digas que los planes de ejecución fueron correctamente diseñados y ejecutados, por que obviamente no se verificó que esta persona entendiera como trabajaba la organización... Si un plan de comuncación no logra que una persona comprenda el rol que juega en una organización... se puede realmente decir qué fue correctamente diseñado y ejecutado? Que lo distiguiría entonces de otro en el que esta persona si hubiera entendido que tenía que rendirle cuentas al líder de la actividad desarrollándose en ese momento?
Por otro lado, me sorprende que digas que no comparto contigo que si un jefe tenga que trabajar horas extras también lo tenga que hacer su equipo, en general, (en mi experiencia) el jefe actual como un facilitador y coordinador de las actividades de su equipo, y son estas, las que, si no son administradas correctamente, se retrazan por lo en general, pedirle horas extras a un jefe implica pedirle horas extras a su equipo... si la actividades de este \"jefe\" no consistían en facilitar y coordinar las actividades de su equipo... en qué consistian entonces?
Por otro lado tienes razón, la semana laboral es de 48 horas, pido disculpas por el error cometido a ese respecto.
RESPUESTA DEL AUTOR: Francisc: Gracias de nuevo, el objetivo del post no es hacer un análisis de lo que falló en el proyecto, tendrás que confiar en mí en éste sentido. El post busca resaltar las ventajas para el desarrollo de las empresas y más para el desarrollo profesional que implica trabajar con organigramos matriciales o compuestos. Y de nuevo, es una mala práctica que todo mundo trabaje solo porque un jefe tenga actividades pendientes, no todas las actividades que un jefe debe hacer están directamente ligadas a las actividades de sus colaboradores, en estos casos el jefe debe asumir su propia responsabilidad sin involucrar a nadie.
Enviado por Francisc - 25-mayo-2009 a las 20:46
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Por qué de inmediato cuando se menciona un problema organizacional la mayoría de las personas lo achacan a \"Las características de las empresas Mexicanas\". Pienso que eso es triste, estoy de acuerdo en que no somos una superpotencia mundial, pero la mayoría de los problemas de administración de personal se dan en empresas de todos los países, que no han oído de desastres administrativos en Estados Unidos, como los fueron Enron, WorldCom y más recientemente la fraude Ponzi de Madoff, o la mala administración de las grandes fabricantes de automóviles en Estados Unidos, que las ha puesto a al borde de la quiebra. Y eso que Estados Unidos es \"una superpotencia económica\" con un \"índice de corrupción\" muy inferior al de México. Y de igual forma pasa en países de Europa y de Asia. No sé por qué pero sospecho que ellos no suelen decir, cuando se menciona un problema administrativo, que esa es una característica \"típica de las empresas de su país\" (aunque probablemente, ocurre con suficiente frecuencia como para que pudiera considerarse así). Creo una parte importante de mejorar es no tener una imagen tan mala de nosotros mismos.
RESPUESTA DEL AUTOR: Francisco: Tienes razón, de hecho lo vengo planteando desde el principio de éste Blog, no podemos responsabilizar a los demás de nuestras acciones, ni a la empresa, ni al gobierno, ni al patrón, etc., por eso cuando hablo de algo en general hablo de “cultura” y no de la empresa. Gracias por tu comentario.
Enviado por Francisco - 25-mayo-2009 a las 20:33
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Las características de las empresas Mexicanas rompen con todos los moldes organizacionales que existen en una empresa a nivel mundial.
Al ser empresas comúnmente familiares que generan cacicazgos y adoración del superior, por su cercanía con el dueño no por su capacidad directiva, existe enormes fallas organizativas en su forma de operar.
Si a ese predominio familiar le agregamos el poco compromiso que una empresa tiene con sus empleados, ya que se deshace de ellos a las primeras de cambio, sin importar antigüedad logros y resultados, pesando solamente su cercania familiar ¿Por qué un empleado se va a comprometer con esa empresa?
¿Cómo te puedes comprometer con decisiones corpo-familares?, si las sigues y falla el proyecto ¡tú eres el culpable!, si no las sigues, ya que tu experiencia te dice que existen errores en la propuesta ¡tambien te corren, por oponerte al cambio!.
El problema es la falta de institucionalidad de nuestras empresas, de ahí las fallas de Comerci, Cemex, Vitro, Alfa, etc etc etc.. Ante eso como sabrá el Empleado la correcta desición.
Enviado por RANULFO - 25-mayo-2009 a las 13:46
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Suena muy bonito, pero en realidad es una utopía. En una organización donde no hay jerarquías claramente establecidas lo que en realidad ocurre es el caos. De dicho caos, la anécdota del artículo es un excelente ejemplo. Es curioso como estas historias siempre omiten detalles interesantes. Como son respuestas a las siguientes preguntas: Se le pagan, conforme a derecho, las horas extras (en sábado) que se trabajen a la persona a la que se le está haciendo trabajar más allá del límite legal de 40 horas a la semana? Esto es importante sobretodo con respecto a sus subordinados (rara vez se le pide aun jefe de un departamento que trabaje en fin de semana sin que sea necesario hacer trabajar también a toda su gente). Su retraso se debió efectivamente a ineficiencia de su parte? o a una mala planeación del proyecto? Por que es fácil de decir, para para el responsable de un determinada actividad \"el encargado del depto fulano no me rinde\", pero sin verificar primero si no es por que tiene que rendirle cuentas también a otros 7 u 8 \"líderes de actividad\" y simplemente no se dé abasto. Como fue posible que las personas que solicitaron las horas extras no supieran que la empresa tenía una tradición de funcionar jerarquicamente? Se convocó a una reunión al inicio del proyecto para informar a todos los involucrados que la autoridad del proyecto se iba a ir rotando de acuerdo al rol que fuera el más importante para cada etapa del proyecto? Se iba informando a todos los participante cuando se hacia cada transición de fase?
Pienso que al final, es un historia típica en la que se le hecha la culpa los demás por las dificultades, en vez de darse cuenta de el problema básico fue que no hubo buena comunicación, y cuando hay un problema de comunicación generalmente todos los involucrados son igualmente culpables.
RESPUESTA DEL AUTOR: Francisco: Gracias por tus comentarios. Algunas respuestas, no es una utopía sino no funcionaría en muchísimas organizaciones, difícil de implementar si, por nuestra cultura. No ahondo en los detalles que comentas porque doy por sobre entendido que si lo estoy escribiendo es porque ya hice ese análisis, no sería ético de mi parte de otra forma. En realidad la organización a la que me refiero es una transnacional que funciona con organigramas matriciales, específicamente para proyectos con un organigrama compuesto y funciona bien, el caso específico de éste proyecto se debió a la cultura organizacional del jefe involucrado que traía como lastre el trabajo jerarquizado de su empleo anterior, había otros atrasos pero que tenían que ver con estacionalidades del ciclo de vida del proyecto, y lamentablemente si, en esta actividad específica fue por ineficiencia del jefe en cuestión, de hecho esta persona solo tenía un jefe funcional (su director) y solo estaba asignada a éste proyecto. Y tienes razón en algo, la comunicación es fundamental en cualquier proyecto y en toda la gestión empresarial, para esto existen los planes de comunicación que también en éste caso fueron correctamente diseñados y ejecutados. Para que quede claro yo no fui el Director de éste proyecto, por un lado era el jefe funcional del colaborador responsable, y por el otro tenía un rol de coordinador de logística reportándole a la Directora del Proyecto que si bien estaba en otro país, organográficamente tenía un puesto jerárquico por debajo del mío, yo era Country Manager y ella Project Manager. Con respecto a las horas extras, el límite legal es 48 horas, no 40 de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo, y no comparto contigo que si un jefe tenga que trabajar horas extras también lo tenga que hacer su equipo, si el equipo tiene actividades pendientes adelante, de otra forma no tiene sentido.
Enviado por Francisco - 25-mayo-2009 a las 08:55
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Marcelo:
Esta propuesta para el desarrollo de proyectos parece una utopía para el tipo de administración que se maneja en la mayoría de empresas mexicanas. Aún estamos amarrados al viejo paradigma que implica que el que tiene más antigüedad es el que más sabe y por lo tanto es el jefecillo, o lo que impera en el peor de los casos, la figura del recomendado.
El hecho de reconocer habilidades en un subordinado y permitir el que este se convierta en el líder de un proyecto implica ceder información y a la larga perder poder y personalidad de \"jefe\" sabelotodo, omnipotente y omnipresente.
Para las necesidades de la empresa moderna, ante escenarios de competencia y regulación excesiva, se necesita que los jerárquicamente nombrados jefes, ahora sean líderes facilitadores y guías de equipos donde sean capaces de generar una visión compartida con los demas miembros del equipo, que , ojo, ya no son subordinaods, sino son corresponsables o asociados de un proyecto.
El espacio es muy breve, esto da para comentar muchiísimo.
Les dejo esta: La gran diferencia entre el jefe y el líder, es [b>que el jefe es impuesto y hace las cosas correctamente. El líder, no forzosamente tiene que ser impuesto por la jerarquía, sino que además de ser reconocido por sus habilidades interpersonales y conocimientos por sus asociados, [b>el líder es quien hace lo correcto.
Saludos.
Enviado por maw - 22-mayo-2009 a las 10:50
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Saludos a todos.
Con respecto al tema de hoy, destaco lo siguiente:
Este es un ejemplo claro de lo que padecen muchas empresas Mexicanas.
Muy pocas empresas invierten en lo que yo considero un binomio básico para el logro de una empresa que es formación técnica y desarrollo del capital humano en temas estratégicos, como trabajo en equipo, liderazgo, coaching, empoderamiento, reforzamiento de valores y principios personales(Respeto, Humildad, responsabildiad, integridad, compromiso,etc.) generación de equipos de alto impacto, etc. Desafortunadamente en mi corta experiencia laboral he visto que la mayoría de los responsables de personal, diganse, gerentes, supervisores, directores, etc, adolecen de forma muy importante de las habilidades y conocimientos necesarios para la coordinación y administración del principal capital de toda empresa el capital humano, y el caso que menciona el sr. Marcelo Tedesco es un claro ejemplo que las empresas ya no pueden seguir mateniendo estruturas de este tipo, ya que es necesario e indispensable para las empresas adaptarse a los vertiginosos cambios que se dan a nivel micro y macro y la mejor forma es el cambio de estructuras casi estáticas a sistemas más flexibles y que se adaptan a las diferentes cambios del entorno a través de la suma de los esfuerzos de todos los colaboradores por igual no importando rango ni jerarquía.
Enviado por Tlaloc - 22-mayo-2009 a las 10:46
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MMMM, Creo que por miles de años el hombre ha estado errado, por los siglos de los siglos el nivel jerárquico ha sido vertical, es más si lo vemos teológicamente, inclusive Dios lleva la batuta, y sus hijos ejecutan de acuerdo a un orden jerarquizado. Con ello no quiero decir que el trabajo \"comunal\" no funcione, por supuesto que funciona, pero siempre por los siglos d elos siglos se requiere de una estructura de quien manda y obedece, y eso es una verdad absoluta. El trabajo matricial inclusive reconoce a un responsable líder en el proyecto. El mundo se mueve definitivamente hacia un nuevo orden, pero éste aún está en pañales. Mientras tanto mis distinguidos mexicas, el esquema militar de las organizaciones seguirá funcionando. Se han ustedes imaginado un ejercito sin General????, Bueno pues imaginen una empresa sin niveles jerárquicos, y digan ustedes si llegará a buen puerto, seguramente si, pero a qué costo. EL HOMBRE TIENE QUE SER DIRIGIDO Y DENTRO DE SUS RESPONSABILDIADES REFLEJAR LOS RESULTADOS COMO TODO UN GENERAL¡¡¡¡¡
RESPUESTA DEL AUTOR: Amado Solchaga: Gracias por tu comentario. Desde del punto de vista eclesiástico (no teológico) es lo que se ha enseñado desde la Iglesia Católica, de hecho el estudio de la teología demuestra lo contrario, no hay jerarquías, sino roles. Pero tocas un buen punto, nuestra concepción de jerarquías es milenaria, porque las instituciones en el pasado creían que era la mejor forma de perpetuar el poder, y de hecho lo es, por no la forma más efectiva de dar resultados. Por cierto el costo de dar resultados con instituciones jerárquicas es muy superior al de hacerlo en instituciones matriciales o compuestas, es la razón por la cual las organizaciones más importante (y efectivas) del mundo lo hacen. Para terminar, el hombre no necesitaría ser dirigido si fuera capaz de dar resultados y asumir sus propias responsabilidades, en efecto la primicia del liderazgo efectivo es que un líder no debe dirigir, debe ser seguido, y no ordena, gestiona.
Enviado por Amado Solchaga - 21-mayo-2009 a las 17:44
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A proposito del tema (ya te lo había preguntado en otra de tus entregas). Nos van a cambiar de Jefe, teníamos a un hombre joven, dedicado y con gran talento, hoy se va y llega aparentemente una mujer, joven y pensamos que con talento, pero en la oficina existen inquietudes sobre la manera de conducirse de las Jefas, que son más neuróticas, más inseguras, que hormonalmente inestables, etc. QUÉ CONSEJO NOS PUEDES DAR a toda la oficina que es lo mejor DURANTE la etapa de transición y acoplamiento y DESPUÉS de encarrilados cómo debemos conducirnos, somos 30 en el área: el 95% profesionistas (licenciaturas), 70% menores de 40 años, 50% casados con hijos. PD Disculpa si lo habías recibido anteriormente.
RESPUESTA DEL AUTOR: Roberto González: Gracias por tu aportación, si te contesté pero al parecer no se publicó el comentario. Te decía que lo primero es recibir a esta persona SIN PREJUICIOS, deben esperar los resultados y sobre eso evaluar. Todas las personas reaccionamos sentimentalmente por la concepción percibida de una persona, de un estereotipo, por nuestra propia educación. No es absoluto que las mujeres son más histéricas, en realidad es lo que nos enseñaron en casa o lo que vimos de nuestras madres por que se volvían locas cuando no hacíamos caso y así “pre-concebimos” a las mujeres bajo ese esquema. Si tú y tus compañeros de trabajo no logran quitarse toda esa concepción previa de un estereotipo (en éste caso una mujer) todas las “reacciones” a las acciones que ella tome van a ser en ese sentido, siempre pensando que tomó la decisión porque es mujer, por las hormonas, porque es histérica, etc. y no van a ser capaces de ver más allá y eso a la larga va a ser perjudicial para ustedes.
Enviado por Roberto González - 21-mayo-2009 a las 17:16
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El problema laboral mexicano es que se ve al jefe y muchos jefes se comportan como un ente represor olvidándose de que el jefe, por tener más jerarquía, tiene más responsabilidad para servir y ayudar a sus subalternos.
Enviado por Dirk Rose - 21-mayo-2009 a las 15:59
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Hola a tod@s:
La falta de costumbre al trabajar en roles o bajo procesos es la cultura que falta por aprenderse.
Muchos \"jefes\" de la nueva hornada, salen de sus carreras sin una pizca de liderazgo y se la creen que pueden \"mandar\" de buenas a primeras.
Por eso la gran falta de talento en los mandos medios y de alta jerarquía de las empresas, las hacen caer.
En el caso que exhibes, ahí me da la impresión de que el sujeto que se sentía jefe, no tenía (o carece aún) de educación. Se sentía tan importante, que sólo a un par o a un superior podía hacerle caso. Bonita cosa!
Grilla simplemente.
Saludos cordiales
Enviado por macehualli - 21-mayo-2009 a las 13:03
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Si todos tuvieramos una actitud de equipo y responsabilidad desde los altos mandos las organizaciones tendrían el exito del cual comentas.
El camino de nuestra vida profesional no se parece en nada a lo que nos enseñan en la escuela o en la casa, ni siquiera es un camino en el que podamos avanzar con el objetivo de ver qué hay adelante para luego retroceder y tomar las decisiones convenientes, más bien es una de esas carreteras que sólo recorreremos kilómetro a kilómetro una vez en la vida. Todo hacia adelante siempre será nuevo y para llegar al final con éxito dependeremos de la hoja de ruta que tracemos.
Esto es lo que buscaremos en el blog: desmenuzar cada una de las circunstancias que atoran nuestro desarrollo profesional, empezando por lo que está en nuestra cabeza, en nuestras manos y, por supuesto, analizando el entorno: los jefes, los colaboradores, recursos humanos, la empresa, la familia, la cultura y la sociedad.
También analizaremos lo que se denomina GAP (Generación de Alternativas Profesionales) que nos puede permitir dar saltos cuánticos (atajos), alcanzar objetivos y cerrar etapas recorriendo semana a semana nuestra Ruta Profesional.
* * * * *
Marcelo Tedesco es Master en International Business por la Universidad La Salle de Barcelona, cursó Estudios Avanzados de Negocios en China por la Universidad FUDAN de Shanghái, y es Project Management Professional acreditado por el Project Management Institute (PMI).
Ha trabajado como consultor para más de 100 empresas multinacionales y PyMEs en México y Latinoamérica; es miembro activo de organizaciones que desarrollan el liderazgo a nivel mundial como Toast Master International y el PMI.
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